Hugo Boss: Der Turnaround läuft an

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Q3/2016, year over year (yoy): Der im Frühjahr eingeleitete Turnaround kommt sichtbar voran, auch wenn natürlich Entscheidungen getroffen werden mußten, die erst einmal Umsatz und vor allem operative Margen kosten. Aber entscheidend ist, die Richtung stimmt, zudem sichern die gute Finanzposition und die solide Bilanz den Umstrukturierungsprozess ab. Hugo Boss (HB) hat die richtigen Entscheidungen zügig getroffen und exekutiert sie offenbar bislang auch konsequent – wesentlich sind fünf Maßnahmen:

(1) HB hat sich weitgehend aus dem Wholesale in den USA zurückgezogen. Die Kaufhäuser dort führen seit längerem einen Preiskampf auch im Bekleidungsbereich, verkaufen selbst hochwertige Marken zu günstigeren Preisen, was den US-Umsatz von HB ausgebremst hat. Der Rückzug aus dem US-Wholesale kostet natürlich erst einmal Umsatz (organisch fällt der Umsatz in den USA deshalb 14% zurück), schützt aber Marke und auch die Margen – langfristig also richtig. CEO Langer berichtet davon, daß sich die Retail-Umsätze in den USA wieder leicht beleben.

(2) HB besinnt sich darauf, wieder als hochwertige, funktionelle, modische Marke für Business und Freizeit aufzutreten, aber nicht mehr als Luxus-Label, weshalb man Stores in Top-Lagen schließt (20 weltweit, vor allem in Asien) und angemessene Standorte für neue Stores wählt. Das kostet ebenfalls Geld, ist aber eine vernünftige Entscheidung. In China, wo HB besonders stark als Luxus-Label aufgetreten ist, auch bei den Produktpreisen, wurden deshalb die Preise auf europäisches/amerikanisches Niveau gesenkt. Auch das kostet erst einmal Umsatz. Aber CEO Langer berichtet von einem sich mittlerweile merklich belebenden Retail-Geschäft in China mit „deutlich zweistellig höherem“ Absatz (auch wenn der Umsatz wegen der Preissenkung erst einmal kaum steigt, aber er geht auch nicht mehr zurück derzeit), die Kundenfrequenz in den Stores steige gut an, die comps dort drehen mit +3% ins Positive. Also auch da handelt HB richtig.

Auch auf dem für HB wichtigen deutschen Markt nimmt HB einen geringeren Umsatz hin; hier wurden die Preise für die Herrenkollektion, vor allem für Anzüge, deutlich erhöht, weil höherwertige Stoffe verarbeitet werden, davon verspricht man sich mittelfristig steigende Nachfrage. Der nach der Preiserhöhung festzustellende Umsatzrückgang zeigt, daß die Preissetzungsmacht von HB derzeit gering ist; dennoch ist HB diesen Weg gegangen, weil man auf den Erfolg der Re-Positionierung der Marke auf ihren Kern setzt. Zunächst aber führt der Umsatzrückgang in Deutschland, daneben auch diesmal schwächere Absätze in Frankreich und Benelux zu organisch 2% nachgebenden Umsätzen in Europa, während UK FX-bereinigt um 5% weiterhin organisch wächst.

(3) HB will künftig schneller auf sich ändernde Kundenwünsche eingehen können und Kollektionen schneller wechseln; dazu werden die internen Prozesse effizienter strukturiert, vom Design über Produktion und Logistik soll es künftig wie bei Inditex oder Nike nur noch kürzeste Zeit dauern, bis neue Ware in den Läden ist. Das ist eine wichtige Investition für den langfristigen Erfolg. Die Prozeß-Umstellungen geht nicht in einem Quartal, das wird ein paar Monate dauern, bis das implementiert ist, aber langfristig eine gute Entscheidung.

(4) Das Marketing wird auf meßbar nützliche markenfördernde Maßnahmen konzentriert, das spart Kosten, zugleich wird das Marketing zielgerichteter und effizienter.

(5) Es werden neben den o. g. Supply Chain-Abläufen auch andere interne Prozesse gestrafft und vereinfacht, der Einkauf verbessert und Effizienzmaßnahmen realisiert, was die Rohmarge erhöht und den Opex strukturell senkt. So ein Turnaround ist immer gut zum Abspecken – danach ist die Organsiation umso dynamischer. Die bisher erreichte Kostenreduktion ist mit 65 Mio. EUR höher als die geplanten 50 Mio. EUR; weil sie wesentlich aus Nachverhandlungen von Mietverträgen für Stores sowie aus Senkung des Overhead stammt, sind diese Maßnahmen auch nachhaltig, keine Eintagsfliegen. Dafür investiert HB derzeit mehr in das Erscheinungsbild älterer Stores und sehr viel in den Online-Shop, im Berichtsquartal wurde ein kompletter Relaunch vorgestellt, und es wurde eine mobile App eingeführt, weil HB digital weitaus stärker wachsen möchte als bisher.

Das sind allesamt ordentliche erste Restrukturierungserfolge, der Trend stimmt, die Marke Boss ist nicht beschädigt, es geht beim Turnaround darum, die Markenpositionierung wieder auszubalancieren und die Effizienz zu erhöhen. Das ist Voraussetzung für eine Rückkehr auf den alten Wachstumspfad und wieder steigende Margen. Bis es so weit ist, dürfte es noch das ein oder andere Quartal dauern, erst einmal steht die weitere Umsetzung der Turnaround-Maßnahmen auf der Agenda, ohne top line zu viel abgeben zu müssen und ohne bottom line „abzusaufen“.

Die Zahlen sind derzeit natürlich noch vergleichsweise schwach, weil die negativen Umsatzeffekte aus den Entscheidungen, in den USA weitgehend aus dem Wholesale rauszugehen, in China die Preise auf europäisches Niveau zu senken und in Deutschland Preise zu erhöhen, noch stark wirken, während die Turnarounderfolge erst zu wirken beginnen – gleichwohl bereits erkennbar sind, vor allem beim FCF, der (auch wenn in der Höhe noch mau) wieder steigt, und das trotz des Umsatzrückgangs, der Turnaround-Maßnahmen und des hohen Capex:

Umsatz -5,52% auf 703 Mio. EUR, hiervon organisch -2,52% und FX -3%, Nettoergebnis -8,93% auf 80,6 Mio. EUR = 11,47% Nettomarge = -42 bps, FCF +264,3% auf 51,8 Mio. EUR = 7,37% FCF-Marge = +474 bps (9M: +14,4% auf 105,6 Mio. EUR = 5,37% FCF-Marge = +89 bps, CCR 64,27% (9M: 81,1%), net debt inkl. aller langfr. Rückstellungen 314,5 Mio. EUR = 1,91x FCF FYe, EK -6,28% auf 806,1 Mio. EUR = 46,29% EK-Quote (geringere Gewinnrücklagen), kurzfristiges Vermögen (965,2 Mio. EUR) deutlich höher als die kurzfristigen Verbindlichkeiten (776,1 Mio. EUR), weshalb der Geschäftsbetrieb auch im Turnaround solide finanziert ist, das langfr. Vermögen (623,9 Mio. EUR) bleibt doppelt so hoch wie die langfr. Verbundlichkeiten (310,5 Mio. EUR), ROCE 15,61% FYe, ROE 21,7% FYe.

Eine Unternehmensbewertung nach Fair Value macht mitten im Turnaround keinerlei Sinn – natürlich ist die Aktie selbst nach dem Kurseinbruch viel zu hoch bewertet (25,1x FCF FYe), sofern der Turnaround keine Fortschritte zeigen würde; dagegen ist die Aktie im „eingeschwungenen Zustand“, also bei erfolgreichem Turnaround mit deutlich höherem Umsatz und Margen als heute, jetzt günstig. Ergo: Man muß sich die nächsten Quartale anschauen und prüfen, ob es weiter aufwärts geht oder nicht.

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